只管執行、不管規劃是“半個領導人”


    

    業界流行一種說法:“計劃趕不上變化,變化趕不上老板一句話,或趕不上客戶一通電話。”好大的無奈,好多要素無法控制;但,你想過這句話嗎?現在,規劃你能預測的事;未來,才能處理你無法預測的事。

    二戰時歐洲盟軍最高統帥艾森豪威爾將軍(Dwight Eisenhower),他打完二戰后又當了兩任美國總統,他的名言是:Plans are nothing,planning is everything.──意思是,規劃是沒用的,但,規劃的過程卻是重要無比。

    在阿富汗、伊拉克戰爭現場出生入死,領軍作戰的美軍四星上將麥克里斯特爾(Stanley McChrystal)說:我們沒有作戰手冊(manual),但有作戰藍圖(blueprint);藍圖是我們在白板上,在大家的注視下成形的;這樣出來的藍圖幫助現場戰士們更有能力應付各種突發狀況。美國海軍的海豹部隊在伊拉克建立灘頭堡的場場惡戰,也是如此規劃并執行的──還有你想不到的是,惡戰后還得寫成書面檢討報告。

商場如戰場,身為領導人,你一定要規劃、會規劃;商界遠非政界,別學政客毫無章法、毫無原則的混戰了。

    現代領導人都是一手規劃一手執行,兩手兼具,才能成為一個完整而成功的領導人。我們得退回到一百多年前的時代里,才能容許聰明人只做規劃而不必管執行。例如,在亨利·福特的汽車工廠里,聰明的經理們只做規劃,規劃完成了交給底下工人去執行;工人只管用手用腳、不可用腦。福特還曾對工人說:我只雇用你的手與腳,千萬要把你的腦留置工廠大門外。

    后來,日本汽車工人不只執行也做規劃,他們在TQM(全面品管)上的做法,震驚全美引發了管理改革。工人要規劃、要執行,經理人更需一手規劃、一手執行了;只執行、不規劃,層級都不見了。



    只管執行、不管規劃是“半個領導人”。做個一手規劃、一手執行的領導人,機會應是近100%。

    兔寶寶有兩個長耳朵,一耳是規劃,另一耳是執行;啟動大小案子時,首先一定是規劃。領導人,請忍住急性子,別立馬執行,別再想以前那一套:戰場見,誰怕誰?兵來將擋,水來土掩;逢山開路,遇水搭橋;見招拆招,見風轉向……《孫子兵法》說:“勝兵先勝而后求戰,敗兵先戰而后求勝。”以,當個勝兵,先做規劃

兔寶寶有兩個眼睛,一邊是預期要交出的成果,是各種可計量的目標。另一邊是執行能力,包含各種所需資源,如金錢、人力、時間、軟硬件,到所需技能與能耐。

古時,大戰將說:大軍未發,糧草先行;我們現在常是大軍已發,糧草無著。兔寶寶的小嘴巴是行動方案。或者,應用晚近又流行的OKR法則(Objective sand KeyResults,目標和關鍵成果法),鎖定三到五個關鍵性行動方案也行。

    最后,甚至應是最先做的,是兔寶寶的鼻子,是計劃目的──這個專案目的何在?意義何在?影響何在?為什么要做這案子?有何前因后果、來龍去脈、輕重緩急、利弊得失?然而,在現代計劃管理中,這個鼻子部分的“計劃目的”不只是計劃存在的最大理由,也已成為最能領導人才、激勵人心的要素了。此外,為了讓各路英雄好漢能志同道合一起工作,團隊在互動、處事的基本守則是那些?能全部寫明嗎?我們這跨國團隊,東西雜亂無章,管理有道嗎?

    現在,開始做規劃了。從兔寶寶的右耳進入,逆時鐘而行,第一個碰到的是“預期效果”──可能就是KPI,或其他可計量目標、標的,例如在八個月后,計劃完成時,你要交出什么樣的成果?“成功”長的是什么樣子?

    定義清楚后繼續往前行。碰到了“行動方案”,亦即,為了要達成那個預期成果,你必定要推動的三或五或八個重要的行動方案是什么?這是可預測的部分──只有先規劃可預測的部分,未來才更有能力去處理不可預測的部分,不是嗎?

    然后,繼續往前行,遇見了“執行能力”──你憑什么可以推動那三、五、八個行動方案?巧婦難為無米之炊,柴米油鹽醬醋茶分別在哪里?鍋碗瓢盆呢?錢、人……食譜需要嗎?工作環境的書畫琴棋詩酒花需要嗎?列出來,算清楚,資源是要跟老板爭取的,不會自然奉上。如果,因資源不足而最后無法交出成果時,為最后成果負全責的“當責者”(accountable)可正是身為計劃負責人的你。有了“當責”概念,讓領導人在規劃與執行時更認真,因為以后沒借口的。

    當你從右耳進入,逆時鐘而行時,一定別忘了要不時盯著鼻子的計劃目的,思考各種有關問題。聽卓越企業說,一個領導人最在乎的兩項就是:計劃目的Why與預期成果的What。經理人最在乎也最擅長的則是行動方案的How之一,與執行能力的How之二,或許再加個何時的When──何時啟動?何時查核?何時完成?

    規劃完成后,你有沒有像漢朝大將張良那種“運籌帷幄之中,決勝千里之外”的快意,或像宋朝范仲淹般被敵軍譽為“胸中自有數萬甲兵”,或至少是全隊/全公司里對全案最能掌握的人?你,更像一位領導人了。

    規劃完成,開始進入執行──亦即,從兔寶寶的右耳進入,順時鐘而行,有執行能力,有行動方案;執行時不斷有意外發生,Plan A不斷跳到Plan B;Plan B變成Plan A后又有新Plan B出現,有時甚至要有Plan Z──計劃全敗時的逃生并避免流落街頭的計劃。

    現在,你或許會發現在兔寶寶的規劃與執行中,從突出的雙眼到長長的兩耳、到小嘴巴、到關鍵性的鼻頭的運作中,從心理到流程到實體里,你看到了“機制化”小一號的蹤跡。

    是的,這是建構“機制化”能力的小案例。讓我們不再只是執行大將,也是規劃、流程、系統與團隊文化激勵大將,總之不再是“半個領導人”。



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來源:世界經理人


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